本篇译文，供稿于《CIO Insight》8月刊。

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伦敦新潮流？呵，这个词汇与时下流行的领带打法或者花哨发型可没什么关系，而是指英国电信公司旗下风生水起的新业务，包括网络、宽带业务以及移动服务等。随着传统电话业务的增值空间越来越小，在这家电信巨头的成长中，上述业务发挥着中流砥柱的作用。

从一家以19世纪技术为核心的国有垄断型老牌公司，到现今坐拥前沿技术的全球化企业，英国电信的转型之路可谓成色十足---基于一个全球性的IP网络与服务网络，本次转型既涉及对过去零散而低效的技术部门的全面改造，又涵括公司的整体战略以及企业文化的洗礼。与此同时，在很大程度上，公司内某些具有洞见力和领导才华的IT经理堪称纵横其间的股肱之臣。

作为英国电信集团CIO兼设计部首席执行官（编者按：该公司去年重新划分了两个业务部门，即负责开发服务的设计部与负责提供服务的运营部），Al-NoorRamji当推首功。“我们很早就意识到IT服务变革的当务之急，而那正是公司转型的开始。”这位英国电信转型的总工程师侃侃而谈，并将其意义比做IBM公司从硬件到软件及服务的业务重心迁移。

就目前来看，本次转型成果颇丰。综观截至去年3月的上财年财政报表，英国电信公司的总收入为202亿英镑，其中“新潮流”创收接近74亿英镑；另一方面，新业务的成长速度也远高于传统业务，在公司整体年增长率4%的背景下，新业务相较去年的增长幅度高达17%。

而在截至去年12月31日的财季报表中，英国电信新业务的成长更加令人瞩目：在51亿英镑的总收入中，其创收足足占据20亿英镑，增长速度比公司平均增长率高出7倍有余。

“毫无疑问，英国电信找到了正确的市场盈利模式。”英国咨询公司Ovum分析师迈克·康菲尔德表示。过去数年间，康菲尔德致力于研究IT与通信技术的融合。在一份关于英国电信公司的最新报告中，康菲尔德对其网络IT服务领域的主导地位给予了肯定，并引其在英国及欧洲境内的几份大型合同为佐证---英国国家健康中心的订单便是一例。但康菲尔德同时也告诫道，英国电信能否获得持续成功，将在很大程度上取决于其是否扩展所提供服务的范围。

英国电信成长战略的核心是其全球IP网络，即着眼于21世纪网络的“21CN”网络计划。21CN网络本身并不能赢利，但它为全球化的技术及文化融合提供了契机。换句话说，英国电信可通过该平台为全世界167个国家提供基于软件的服务，如管理型SaaS、外包网络以及自助服务等。“不管你是在德克萨斯州的巴黎还是法国巴黎接入我们的网络，你都能得到相同的服务。”英国电信公司转型的先驱倡导者之一、21CN设计及交付董事总经理GeorgeNazi说。

“英国电信可谓IP通信市场的执牛耳者。”一位名为迪恩·巴布莱的伦敦电信分析师认为，“在下一代服务提供商中，英国电信仍会处于领先地位。这是因为他们敢于尝试新技术并助推其发展，使之契合自身的实际需求。他们对于未来市场有非常良好的愿景。”

为了将愿景转变为现实，英国电信付出数年的努力，并将转型融入了公司业务的每一个环节。

IT变法

曾任英国电信公司技术部门（编者按：当时名为BTExact）CEO的Ramji在2004年底勾勒出一番愿景：公司应该对IT组织加以革新，使其从传统的技术支持部门转为客户优先的服务部门。Ramji宣布的此项计划被称做OneIT，并迅速以切实的革新力度彰显了公司的雄心。

事实上，这一通过21CN网络为客户提供服务的平台战略可谓英国电信成功转型的航标。“刚开始只有很少几个人谈论这个话题，”时任英国电信公司全球工程副总裁的Nazi回忆道，“起步阶段，我们着眼于观察公司客户服务网络业务的状况---当时我们称它为客户自助服务网络，并且思考如何提升其服务质量。”

作为几个月前从美国奎斯特国际通信公司（Qwest CommunicationsInternational）加盟英国电信的新锐人物，Ramji在不到一个星期的时间里就向公司董事会提交了相关议案，而公司总裁BenVerwaayen亦对该计划大为看好，并迅速予以采纳。

然而，投资方和媒体当时最感兴趣的是其成本效应及效率。“几乎所有人都认为它是一项节省成本之道，而那正在我们的预想之内。”英国电信旗下子公司BTDesign执行总裁JPRangaswami如是说。2006年，Rangaswami从德国投资银行德累斯顿-克莱沃特（KleinwortDresdner）转投英国电信，并成为其全球服务部的CIO。

诚如Rangaswami所言，成本浪费是当时英国电信公司亟需解决的一大难题。该公司拥有1.45万名IT员工，却缺乏集中管理的策略，公司内部的诸多IT部门各自为营，组织结构形同散沙。随之而来的是，约有4300个IT项目胎死腹中---其间大部分项目彼此缺乏关联，既没有明晰的统筹规划，又缺少合理的性能评价体系。

为了解决这一顽疾，“OneIT”计划破茧而出，将集团内部的IT系统数量削减至100个，并使它们在14个名为矩阵（thematrix）的核心平台上运行。这些平台的构建以面向服务架构（service-orientedarchitecture）为“地基”，从而使英国电信得以在其基础上轻松搭建服务项目。“某种意义上说，这些平台是公司不断创新的桥头堡。”Rangaswami表示，“不仅为我们添加客户信息、数据及服务提供了便利，而且还有助于整合并购，有效降低了系统整合过程中的时间延误。”

另一方面，Ramji对流程制定了严苛的执行标准，为集团内部各IT项目的交付设置了具体的日期并打印成文，同时还以90天为周期对OneIT计划进行“实战演习”，最终论证了该项计划的可操作性。

改变不是朝夕之功，英国电信转型初期的数月时间里，OneIT计划并未创造赢利，但IT的职能已经悄然蜕变，并作为一个整体融入了公司的业务环节。在如今的英国电信集团内，IT俨然成为统一的全球化服务，而不再像过去那样分属于零散的部门。“CIO一职强调技术层面的职能定位，而我们所看重的是IT服务及客户体验。”Rangaswami说。

而OneIT计划的部署产生的多米诺骨牌效应亦蔚为可观，诸如投资回报率的再演算、新系统开发的重新评估（编者按：其开发速度比转型前提高了3倍有余）等。与此同时，英国电信投资1500万英镑用于员工的二次培训，帮助约3100名技术员工转入面向客户的职位角色。在过去两年内，OneIT计划为英国电信节省了大量成本，累计高达2.4亿英镑。

除此之外，英国电信在IT革新道路上还积极采用新型绩效评测方法，以反映其全新的业务重点，例如“正确的第一时间”（RightFirstTime）与“循环周期减量”（ReducedCycleTime）等度量标准。康菲尔德在报告中写道，“这样做既展现了英国电信公司OneIT项目的成功，又凸显出其业务转型的力度。结合这两方面来看，英国电信无疑居于该行业的领航地位。”

业务改造

OneIT计划的最大价值在于由其衍生的企业战略。“锐意创新是我们一贯坚持的工作态度。”Rangaswami说，“与过去相比，本次业务转型发挥了事半功倍的杠杆作用。当然，我们必须确保IT结构及管理的流畅到位，以实现通过构建网络及提供客户自助式服务来改善客户体验的目标。”

在其网络IT服务体系中，英国电信可为70%的客户提供现成服务，20%的客户需求得辅以搭配，另外10%的客户需求则需通过自订服务。全球IP网络对于该体系的重要性不言而喻，“它不仅仅是一个供应渠道，更是模拟现实的必然产物，因此必须具备管理在任意位置运行的应用程序的能力。”英国电信公司美国及加拿大区总裁MichaelBoustridge称。

对于英国电信来说，其应用（程序）层及IT网络的表现有一个共同的核心因素，即服务。“我们为需要服务的客户提供服务，我们为客户提供他们需要的服务---关键在于服务。”Rangaswami说，“软件作为服务（Softwareasa service）体现的正是这种服务模式。

Boustridge补充说，“事实上，探讨网络外包的核心价值即提升应用程序的竞争力。”举个例子，某大型金融服务客户希望在该网络上添加一批新的应用程序，以打造一个低延时网络交易平台，这便相当于英国电信贡献了毫秒级的竞争优势。

“拥有一个空间冗余而多样化的网络当然是件好事，但随着网络内部应用程序数量的增加，其操作的复杂程度也将呈几何级增长。”Boustridge继续说，“一直以来，我们运行着大量的应用程序并时刻确保信息的安全性，而这就要求我们为特定的环境设计及构建网络。”

英国电信转型策略的另一个关键环节是企业并购，在过去几年里，该公司收购的每一家公司都对其“新潮流”业务的成长大有裨益。其中包括：2004年，英国电信以9.65亿美元收购Infonet公司，此举为其带来了全球网络运算能力（globalnetworkingcapacity）；2005年，英国电信以1.75亿美元从路透社收购金融服务外围网络供应商Radianz，巩固了自身在金融行业的地位；2006年收购网络安全公司Counterpane（收购价格未公开）；2007年，英国电信斥资1.96亿美元收购了美国IT咨询服务及方案供应商INS公司，提升了其IT咨询领域的竞争力。“公司将这些并购与21CN网络融为一体，个中价值不言自明。”Boustridge说。

值得一提的是，英国电信的转型计划的服务对象并不限于大型企业客户，同样惠及个体消费者。“打个比方，假设你正在千里之外的某海滩散心，突然朋友发来短信，让你看看昨天播出的一集《英雄》。”Rangaswami侃侃而谈，“这时你电脑在手，又有Slingbox（编者按：通过Slingbox，消费者能将家里接收的任何电视节目传送到全球任何一台与互联网连接的个人电脑上），却遗憾地发现海滩的带宽不够，怎么办？答案很简单，只要你将电脑接入英国电信的网络，这一难题就会迎刃而解--你将轻松地获取自己想要的带宽。”

与此同时，英国电信的21CN网络离不开全球化协作。”Rangaswami表示，“在这个年代，将网络业务演绎为军备竞赛并不明智，我们必须与其他公司建立良好的合作关系。”在包括中国、印度及非洲在内的许多地方，IT网络的构建必须涵盖无线组件，而21CN网络平台即旨在协调一切可能出现的复杂情况，从而让用户轻松获取服务。“消费者需要的是汽车。”Rangaswami幽了一默，“而不是汽车组件。”

文化转向

技术与业务策略的改变并非英国电信公司转型故事的全部内容，这一庞大公司的企业文化亦随转型的浪潮发生变化，而IT部门可谓促成其间转变的助推器。“我们用两年时间颠覆了过去100年历史所积淀下来的传统。”Ramji如是说。（编者按：现代英国电信公司的前身可追溯至150年前的电报时代，该公司在1984年私有化前属于国有性质。）

在旧体制下，IT员工往往散布于公司各部门，各自为政。“首先我们需要改变这种一盘散沙的割裂局面，将各部门的IT项目协调起来。”Rangaswami说，“接下来还得培养员工的思维方式，让他们了解客户究竟需要怎样的服务。”

作为一位创新型Web2.0技术的忠实拥趸兼知名博客作者，Rangaswami描述了英国电信公司内部涌现出来的协作文化。他表示，在一个基于开源技术构建而成的通信系统内，多元化的社区气氛应运而生。“一个民主的社会，处处洋溢着同事之间的尊敬以及信任。”Rangaswami说，“而这也正是我们想要传达给公司所有员工的理念。”

如今，英国电信几乎每天都有1.5万名员工使用企业内部维基系统，Rangaswami称这个数据彰显的是一种“乐于分享的文化”。与此同时，英国电信拥有一个超过9000名成员的Facebook活跃社区，既为公司各部门的沟通与合作提供了便利，又见证了Twitter微型博客的日益盛行。“我们并不滥用这些网络工具。”Rangaswami说，“一方面我们使用新技术，另一方面我们同样会召开面对面的会议，共进早餐、午餐，一起促成公司转型的实现。我们必须积极与人沟通并以身作则。”

加盟英国电信之前，21CN董事总经理GeorgeNazi曾就职于多家初创公司，在谈及对英国电信转型的看法时，Nazi表示，“随着这次大规模转型尘埃落定，我们感受到与创业型公司一样的新鲜感。所有人都将注目于这一开天辟地的宏景，或许他们很难想象，在公司内部软件开发员会兴致盎然地谈论网络，反之亦然。”

事实上，英国电信企业文化与员工视野的转变与技术革新密不可分。“从硬件到软件的思维重心迁移改变着每一位员工。”Nazi说，“并最终让他们得以更直观地看待问题，亦即在思维方式上，从作为设计者的单一视角转变为以客户为核心的视角。”

从市场的角度来看，英国电信的文化转型显而易见。“数年前，英国电信的员工们对于讨论创新反应冷淡。”分析师巴布莱说道，“而如今他们意识到创新实验的重要性，于是一场具有颠覆意义的革命便水到渠成。”

然而，任何改变都绝非朝夕之功，包括英国电信长期以来所背负的行业垄断者恶名。“客观地说，英国电信并不是一家人见人爱的公司。”巴布莱表示，“他们仍然需要加大市场开发--尤其是对消费者的力度。很难将这个公司与‘酷’、‘性感’等词眼联系起来，但我必须承认，在电信业内，他们已经收获了足够广泛的尊重。”