更新时间：2006-6-14

北京邮电大学经济管理学院曾勇

一切源于转型

作为世界上为数不多的固定电话运营商之一，在实施转型战略之前，英国电信（BT）长期面临企业成长的困扰。由于激烈的市场竞争、VoIP的蓬勃发展，2004年一季度BT固定通话总时长从2003年第一季度的60262百万分钟下降到了的57085百万分钟，所占份额则从69.4%下降到了 66.9%。与之相对应，固定电话运营收益从12.17亿英镑下降到了11.11亿英镑，客户数量每月流失高达15万人。

为扭转颓势，BT从2004年开始，调整企业发展战略与市场策略，提出了未来10年的转型发展计划。在企业转型的初期，BT取得了巨大的成功。 2005年财年，BT的传统话音等服务的收入下降了5%，但包括ICT解决方案、可管理的服务、宽带以及移动服务在内的“新一波”服务的销售收入，增长了32%至45亿英镑，有效地弥补了传统服务收入下滑造成的损失，为整体收入增长作出了重要贡献。

转型的三大动力

BT的转型表面上看是网络升级改造、业务创新、细分服务，而实质上是实现从电信企业向通信企业，再到信息企业的转变。其成功转型有特定的政策、市场和行业原因。

首先，英国产业发展政策为BT成功转型提供了制度保障。英国政府倡导电信产业进行技术创新、企业转型和产业结构调整。《2003年通信法案》规定，电信业和广播电视业的5家管制机构将融合成为一个唯一的通信业管制机构OFCOM，统一管制电信业、广播电视业、媒体、娱乐和互联网产业。上述开放积极的产业指导政策与融合的电信监管为英国电信在转型过程中开展跨产业合作，推出融合的信息服务、整合网络资源、信息资源提供了政策便利和运营许可。

其次，成熟而激烈竞争的市场是BT成功转型的动力。英国人口有6000万，人均GDP为2.63万美元，是欧盟最大的电信服务市场，也是欧盟最大的通信服务引资国。电话普及率、移动电话普及率均已超过70%，互联网、宽带普及率也超过20%。也就是说英国电信市场是相当成熟发达的电信市场。

在这个成熟的市场上，英国电信企业之间的竞争也相当激烈。在最具潜力的移动与宽带接入市场，最大规模企业的市场占有率也不超过30%；在逐渐萎缩的固话市场，BT虽然垄断该市场50%的份额，但该领域的竞争对手超过1000多家，且为用户提供多种固话服务选择，如有线电视、VoIP、DSL接入语音、PSTN等。

在这种市场背景下，转型发展、多元化服务、创新服务成为BT赢得市场竞争的选择。2004年5月，BT推出了世界上第一个融合固定网络和移动网络无缝切换的服务，并进行了商用部署。

2005年年初，BT提出“21世纪网络(21CN)”战略，强调通过成本控制、用户导向、远见卓识及网络创新等要素来建立起一个全新的通信时代。

BT认为，21CN战略能够支持业务的快速增长，同时降低成本、促使运营流程不断简化，到2008年至2009年，网络的升级将为企业减少每年约1亿英镑的现金流成本。21CN不仅将赋予BT一系列服务创新的能力，更能让用户在不断融合的通信服务面前具备控制、选择和适应等能力。

BT还公布了一个五年计划来逐步加强下一代的融合、多媒体通信服务，用户从PSTN网络向IP网络的大量转网于今年开始，预计在2008年基本完成。在接下来的5年里，21CN将改变英国电信的业务和成本结构，避免现有多业务网络的重复建设，建成支持多服务的单一IP网络。21CN预计将每年投入3亿英镑。在2008年至2009年，它能为BT节省10亿英镑。

BT成功转型的另一个重要因素就是行业背景。BT处在一个开放、发达的行业价值网络中，拥有若干成功转型必需的战略合作伙伴，如媒体企业、互联网企业、娱乐企业、IT服务企业等。

比如2002年BT收购了欧洲音乐网站dotmusic.com，与雅虎达成内容合作协议，结盟微软、惠普，收购全球领先的可管理的语音和数据网络服务提供商Infonet，通过这一系列措施BT建立了由自己主要负责网络平台、由专业的互联网公司提供增值业务的宽带业务发展模式。2004年， BT通过灵活带宽、BT媒体、BT通信软件和BT远程管理系统四项措施改变了英国宽带使用方式。2004年年底，BT还成立宽带娱乐和教育部门 (BTEntertainment)，主要业务为开发、授权和出售宽带内容，其中包括订制音乐、游戏、电视及电影等，这些都成为转型的重要内容。

中国运营商应因地制宜

从BT成功转型的背景与策略分析来看，我国电信运营商在转型过程中会遇到一些有本国特色的问题。主要是三个方面：

第一是跨行业信息服务的制度问题，我国运营商转型发展过程中，一旦完成网络的升级改造，进入业务转型、市场服务转型时，为用户提供融合媒体、广电。电信一揽子服务时可能会出现诸多政策问题，因为我国信息服务市场是个分离的市场，电信资源、广电资源、媒体资源、娱乐资源、互联网资源分别属于不同的产业，隶属于不同行业的监管，运营商向通信企业转型、再向信息企业转型会面临制度障碍。

第二是转型的市场环境问题。相对落后的经济发展水平与电信市场成熟度使得我国运营商较难进行深层次转型。2005年我国人均GDP刚刚超过1000美元，是同期发达国家的二十分之一，三十分之一，电信消费主体还停留在语音通信服务上。此外，我国固定电话普及率和移动电话普及率不超过30%，是同期发达国家普及率70%～100%的三分之一左右。因此，我国的通信市场竞争主要还表现在客户资源的争夺。上述两个特点使得我国运营商即使开展转型，但市场策略还主要放在语音通信的资费竞争、争夺客户资源、追求网络规模上。

短期来看，我国运营商的转型发展层次不会很高。

第三是转型的行业环境问题。运营商转型一个重要的特点就是成长方式的转型，即改变以往内含式成长模式为外延式成长方式，也就是说运营商在完成下一代网络改造之后，运营重心开始往产业链的上下游延伸，通过整合信息资源、网络资源、客户资源和技术资源来寻求外延式的成长。

因此，我国运营商更应注重从自身角度出发，尽可能开拓符合市场需求的新业务，以此带动利润的增长，并推动企业的转型。

文章来源：通信产业报