——英国是世界上最早开放电信产业的国家。从70年代末80年代初开始，英国即对包括电信企业在内的国有企业进行私有化改造。在电信业方面，政府推行了一系列旨在鼓励竞争、提高效率和为顾客提供多样化优质服务的措施，对电信行业施行了有步骤的放松管制、最后达到彻底开放的政策。80年代初，英国的邮政和电信还是一家(国有企业)，除了一直垄断国内国际电信和邮政业务的邮电公司外，还有在1946年国有化了的主要经营海外电信业务的大东电信(C＆W)。电信业国有企业的改革和电信业的放松管制、引人竞争，就从邮政与电信分家、C＆W的私有化以及第二家国内电信公司水星电信的成立开始(见表l)。

激烈的国内竞争及引起的变革

1．水星公司的发展及双垄断

——为促进电信业的竞争，1981年，由C＆W、巴克莱商人银行和英国石油公司发起成立了由C＆W控股的水星通讯公司。水星通讯公司的成立，打破了BT在英国的传统电信业上的垄断地位，对其经营和服务提出了挑战。政府规定，水星公司在建立独立的电信网络的同时，可以使用BT从国有公司继承得到的国内完整的电话网络，包括国际长途业务的出入端口。在允许水星公司享有一定的电信服务价格灵活性的同时，对BT提供的电信服务价格作了一定限制。而实际上国内电信业竞争和价格管制的结果之一，就是使BT提供的本地、国内长途和国际长途话费在1984年到1996年间累计分别下降了35％、75％和78％。

——新成立的水星公司，充分利用定价优势与BT进行业务竞争。水星公司在成立后的最初几年，主要面向对电信业务需求较大的公司客户，以低于BT的价格为大宗客户提供服务。在双寡头垄断的几年间，水星公司对具有6条主线以上的大宗用户，其年度收费比BT低7。15％。所以，水星公司在大宗用户和长话以及国际电话服务方面，业务得到较快的增长。而对一般的个人用户，由于BT的服务价格在不断下降，两公司的价差不甚明显，所以水星公司在发展个人用户方面获利甚微。据统计，到1992年，水星公司获得了英国商务电信收入的10％，家用电话线路和通话量的1％。就通话的类别而言，水星公司的本地市场份额为2％，国内长途市场份额为8％，国际长途市场份额为17％。其中，它占有伦敦金融区电话市场份额的70％。

——随后BT在1991年也获得了有限的价格调整的灵活性，并在1993年开始对大宗电信服务实行优惠，水星公司的价格战略的有效性受到了影响，从而将其战略重点转向服务的多样化。

——水星公司在英国电信市场的业务在竞争中得到稳步发展，特别是在长话业务中不断蚕食BT的市场份额。到1996年底，水星通信已经成为世界第13大国际长途电话公司，有大约300个跨国公司用户。

2．BT在竞争中发展

——除了来自水星公司的竞争外，在飞速发展的新兴电信业务领域，BT从一开始就必须与其它公司竞争。例如在移动电话通信方面，BT所控股的Cellnet仅占英国约700万移动电话用户中的350万，其它为Vodafone、MercuryOne—2—One和Orange所拥有。

——面对竞争，BT从网络更新、定价调整、生产率提高、客户关系的改进以及新业务的介入等方面人手，利用网络优势及与终端客户的天然联系，采取积极防御与主动出击相结合的战略，在保住了占英国国内电信业主导地位的同时，积极进行国际扩张以寻求更大的生存空间。在国内市场的相对份额不断下降的必然趋势中，BT不断扩大业务量和业务范围，改善公司的技术和管理，提高客户服务质量。

——BT通过在研究与开发上的大规模投入而保持了它在技术上的优势。

——1996年，BT用于研究与开发的费用占其销售额的2％，共计2．9亿英镑。为了面对未来电信和信息产业的发展，因特网成为BT最重要的投资领域之一。从1996。1997年度BT的业务情况分析，1997年BT的业务收人较上年增长了3．4％，其中移动业务、电话簿服务、专用线路和其他销售／服务分别增长了10.9％、7.4％、***％和23.5％，而国际电话的业务收入却下降了8.6％，这清楚地说明了8T的各种业务变化趋势。

BT：从国有大型企业走向私营跨国公司

——BT的国际化战略可以分为1992年以前和1992年以后两个阶段。

1．1992年以前

——在1992年以前，由于英国政府热切希望BT成为英国电信业进军全球市场的旗舰，BT的战略定位为“全球运作的第一流的信息技术服务”。而在当时，电信业的全球化和电信公司的跨国公司化条件还不成熟，BT在发展中走过了一段弯路。

——1985年，刚获得企业法人地位的BT宣布购买处于财政困境中的加拿大电信传输交换设备生产商Mitel51％的股权，希望利用Mitel在美国拥有的小型交换机设备市场进入美国；并通过纵向整治，提高国内其它电信设备生产商进入电信设备市场的能力。但是，MiteI从来没有为BT带来过利润，最后BT不得不于1992年将它卖掉。

——BT的第二个国际化举措是于1989年收购了美国麦道公司的子公司加net，它主要生产数据传输设备，拥有提供国际数据传输服务的美国第二大分组交换网。通过对Tymnet的技术的消化，BT掌握了为其在世界各地拥有不同型号的通信设备的全球用户提供跨平台系统集成技术。BT也从此认识到发展其软件开发能力的战略意义。现在，BT已经是英国最大的应用软件开发商。但BT未能及时与世界上大的电信公司组成成功的战略联盟以推广和应用这一技术。直到1993年以后，才通过与美国第二太长途电信公司MCI的合作，建立了全球性的电信服务公司Concen。

——BT的第三个行动是于1990年购买了美国第二大移动通信公司McCawCeIIular20％的股份。但由于美国电信标准与欧洲的差异，美国立法规定的外国公司购买美国电信公司股权的25％的上限限制了BT对McCavrCeLIular的管理和监督，BT收购该公司的协同效益未能实现，迫使BT于1992年放弃了它在McCawCeIIular的股权，丧失了在美国的移动通信市场寻求发展和实现全球多样化战略的机会。

2．1992年以后

——1992年以后，随着英国电信业的全面开放、欧洲各国电信体制的逐步松动及国际经济一体化趋势的增强，更重要的是，随着技术发展对电信、信‘良、文化娱乐活动的深刻影响，信息社会的雏形已经显露端倪。世界各大电信公司和媒体公司开始重新考虑未来信息社会中电信业和娱乐业的影响及自己公司的定位，BT也渐渐明确了国际化战略的选择，即成为全球化的、能为客户提供全方位综合电信服务的公司。

(l)Concezt吹响BT第二次全球化出击的号角

——1993年6月，BT和MCI宣布共同出资10亿美元建立旨在为全球跨国公司提供综合电信服务的合资公司Concert，其中BT占股?5％，MCI占股25％。与此同时，BT以43亿美元参股MCI，获得后者20％的股权。加盟Concert协议的包括多达25个合资者、44个合作伙伴或Concen业务营销商，在世界70多个国家、800多个城市为3000多家跨国公司提供电信服务。1995年，Concelt取得了世界上国际长途电话业务12％的市场。

——然而，由于全球电信业战略结盟及市场结构的急剧变化，目前Concelt的状况十分不确定。BT原定以200亿美元的价格购买MCI并以此实现其进入和瓜分北美市场的野心。令人始料不及的是，后起之秀qrorldCom电信公司居然以高达370亿美元的高价把MCI从BT手中夺走。此事虽未导致BT与MCI的彻底决裂，但商业分析家们认为，作为这两大公司合资企业的Con—cert必然会受到严重影响。WorldCom兼并MCI，使BT几年来苦心经营的北美桥头堡消失了。——它必须尽快在美国市场再找一个合作者或兼并对象。

(2)BT的国际化战略

——为了在1998年1月欧洲全面开放电信市场时占有有利位置，BT自1993年以来积极拓展它在欧洲的业务，除在欧洲最大的电信市场德国和法国抢占山头外，还通过合资方式在西班牙、意大利、瑞典、荷兰、葡萄牙和斯堪的纳维亚等欧洲国家发展业务。BT还积极向东欧国家、亚太地区发展，在俄罗斯、以色列、印度、日本、新西兰等国开拓电信业务，将BT和Concert的触角延伸到全球各地。

——BT的战略选择简单明了：在电信业逐步开放的主要国家挑选合作伙伴，或者利用新的传输载体提供传统的电信服务，或者从处于迅速发展阶段的新业务人手进人电信市场。

C&W：历史的偶然还是刻意求工

——C＆W在世界5大洲70多个国家拥有经营传统话务的电信业务网络，在32个国家中有750万移动电话用户(1996年移动业务增长10O％)。C＆W提供从初级的电信线路连通、基本电话业务，到最复杂的全球服务，其产品和业务范围包括了固定和移动电话、数据传输、因特网连接、娱乐服务等综合性的电信服务。

1．历史造就C＆W

——C＆W的前身可以追溯到125年前的英国维多利亚时代。1872年成立的大东电报公司经营从伦敦到香港的电报电缆；1929年，大东电报公司在兼并了英国的许多电信公司后，成立了Cable＆Wireless(C＆W)公司，即现在的大东公司，成为当时世界上电信业全球化的先锋。几十年来，C＆W充分地利用了其在英国殖民扩张过程中在世界各地建立的电信网络和与这些国家的关系，通过各地的子公司或合作伙伴，进行相当于本地化的运营。

——它目前的发展方向之一，是加深与这些伙伴的业务联系，巩固在这些市场的位置。可以说，由于历史的原因，C＆W在国际业务发展上具有天然的竞争优势，使其得以成为今天世界上唯一真正的全球电信公司。

2．C＆W的全球业务发展战略

——从私有化以来，C＆W采取了与世界许多电信业未开放国家中垄断经营传统电信业务的国家公司建立合作和联盟的策略。由于垄断经营的优势，C＆W在这些投资中一般都能获得较高的回报。

——但随着电信技术的发展和全球电信服务需求的变化，C＆W在最近两三年间也开始积极发展新的电信业务，包括提供声音、数据和跨多种平台的电信综合服务。1995年10月，C＆W和日本电信(NTr)、NTT移动通讯(DoCoMo)、香港电信和伊藤忠商社一道建立国际个人通讯公司，共同推进无线数字通信的PHS标准。1996年10月，C＆W与网络通信和服务器软件方面声誉卓著的网景公司建立合作关系，利用网景公司的服务器软件和C＆W现有的全球公司服务网络，发展面向中小企业的内联网，加强C＆W开拓全球企业内部网市场的能力。1997年9月，C＆W宣布建立全球智能虚拟网。由于C＆W的全球特性，它在世界各地的分公司、子公司和合作伙伴能对它的跨国公司客户提供本地的服务支持。

——C＆W集团极为庞大，‘总体上来说，C＆W的主要业务来源和支撑点，是它控股的香港电信、澳大利亚的OPtus和1996年在英国本土成立的C＆WC三家公司。在未来的一段时间，C＆W将主要依靠这三家公司提供的资金、技术和管理经验，逐步将它的全球电信网络发展更新，成为能提供完整的综合的电信、娱乐服务的真正全球公司。

3．C＆W在中国

——C＆W是西方国家的电信运营公司中目前唯一打人中国市场的公司，其在中国有三个合资项目，即SB海洋系统有限公司、华英南海石油电信服务公司和深大电话公司。但C＆W在中国的战略，还是以其控股的香港电信参与中国的电信业为主。1997年6月，C＆W向中国电信出售香港电信5．5％的股权，并有意进一步向中国电信出让在香港电信中的股权，最终使C＆W和中国电信持有的股份相等。作为回报，中国电信将允许C＆W成为中国电信(香港)公司的主要投资者，使C＆W有机会参与中国电信业的发展。这样，在中国巨大的电信市场上，C＆W可算捷足先登。从业务的性质和各自的业务地理分布而言，BT和C＆W应该是理想的合作伙伴，特别是C＆W依托香港电信和OPtus而在亚太地区电信市场上占有的有利地位，是BT和任何其它西方电信公司厅努力追求的目标。近几年来，BT和版W也的确数次进行合并的谈判，但都因未能就C＆W的价格达成一致壹见而失败。而C＆W自1996年以良，积极发展全球电信综合服务，并通交C＆WC、Optus和香港电信这三大支柱的业务发展而逐步奠定了进一步于拓全球业务的基础。这样，在C＆W党为一个敢与世界上任何一家电信公司一争高下的巨头集团公司的条件P，BT兼并C＆W的难度无疑越来越大。

结语

——在有步骤地开放本国市场的过程中，英国国内的电信服务得到迅速发爱。更为重要的是，英国的两大电信全业BT和C＆W较早地经历了市场竞争的洗礼，依靠提供综合电信服务的技术优势和管理电信企业的成功经壶，成为竞争力十分强劲的两大电信全司。

——对于开始开放电信业务的发展中g家而言，发达国家电信开放的历史臣供了几个可资借鉴的经验。第一，津地网因贴近用户而具有优势；第二，麦途业务的高额利润率是难以维持囱；第三，有效竞争机制的引入是一个g家电信业迅速发展和服务质量提高囱重要条件；第四，国家立法和独立的轰督与管理部门的设立是电信业公平竞争的前提。

——一个国家电信业的私有化与开放必然会导致新公司的产生和外资的介入，因而产业和市场的结构也随之复法化。这种新的市场环境就需要有新囱法律来规范。同瞬，当原来的垄断B信公司转化为私有企业之后，国家乍为所有者的身份亦不复存在了，因而国家与政府也只有通过法律才能对沂的电信产业和电信市场进行必要的干预。